*集团深入推进国有资本投资公司试点工作,积极开展综合性改革探索实践,围绕“国家所需、香港所长、招商所能”战略定位,均衡海内外资本布局,不断深化产融结合,提升资本运作能力,企业活力和竞争力明显提升,经营业绩实现稳步增长,*年资产总额和净利润蝉联央企第一。
一、试布局优化,提升国有资本投资运营水平,有效落实国家战略
一是聚焦主责主业,加快对外投资并购和资本运作。围绕“国家所需、香港所长、招商所能”,落实立足香港发展战略,积极寻求香港潜在投资机会,*年*月成功收购香港物业管理服务供应商创毅控股*%股份,集团正式进
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入香港物业管理市场,为服务香港民生及维护香港社会繁荣稳定作出积极贡献。参与安通控股破产重整项目并取得圆满成功,实现“小股操盘”中国第三大内贸船公司的战略目标,为搭建“港、航、货”三位一体业务生态体系打下坚实基础,在实现商业利益的同时,为投资者和债权人挽回上百亿巨额损失,保全了数万就业岗位,维护了地方金融及社会稳定。二是加快内部业务整合,服务国有经济布局结构调整。在港口板块,持续推进辽宁港口资产的整合,推进大连港股份与营口港股份两上市公司整合工作,获证监会审议无条件通过并正式完成交割,成功解决了大量历史遗留问题,具有重要示范意义。在航运板块,以招商轮船作为旗舰上市平台,整合经贸船务旗下航运资产,相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入,打造了境内外一体综合运营平台,增强了航运板块整体市场竞争力。三是加大新产业的培育。在大健康、邮轮、检测技术等战略性新兴产业领域持续发力,着力打造新的增长点。*运营的首艘挂五星红旗的高端邮轮*月底已经启航。
二、试授权经营,促进从“管企业”向“管资本”转变
一是加大授权放权。集团根据各二级公司的特点,授予其一定程度的管控自主权,通过发布年度管控优化清单等方式,不断加大放权和授权力度,逐步提升二级公司自身的专业化投资和经营能力。自*年以来,集团累计向二级公司授权放权*项。二是优化管资本的方式。按照“管资本”要求,不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式,根据分类分级管控的原则,充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点,根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准,对所持股企业实施专业化和差异化管理,在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段。
三、试治理提升,持续强化总部能力建设,加快建设现代企业
一是提升集团董事会履职行权能力。集团董事会规范建设以来,以国有资产保值增值为目标,以董事会规范建设为抓手,充分发挥定战略、作决策、防风险作用,董事会的职权得到进一步落实,董事会规范运作的机制逐步健全,为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。截至*年*月,集团顺利召开董事会会议*次,常务委员会会议*次,专门委员会*次,共审议通过*项议题,通报*项议题。二是强化集团总部能力建设。强化总部“战略引领、风险管控、综合服务”的“*S”职能定位,结合新形势新情况, *年对总部部门和内设机构职责进行了进一步的梳理和调整,统筹谋划总部机构职能、理顺总部机构管理体系、明确总部机构职责定位,推进管理资源和焦点向关键职能集中。
四、试机制创新,按市场化要求优化内部机制,加快培育灵活高效的微观主体
一是积极推进混合所有制改革。集团混合所有制经济比例已达到较高水平。*年以来,集团通过混合所有制改革引入非国有资本总量*
亿元。混改试点取得积极进展,招商资本成功引入战略投资者后,集团相应调整招商资本管理体制机制和流程。招商工业旗下招商铝业引入产业协同的新股东,重组设立了招商新材,完成了工商变更,积极推进员工持股工作落地。二是全面落实三项制度改革。近年来先后在*家二级公司实施市场化全球公开招聘总经理,今年进一步完善高级管理人员正常退出、提前退出、强制退出等管理机制,研究制订能上能下实施细则。通过“市场对标锚定目标年薪、跑赢同行调整绩效奖金、考核结果确定实发奖金”的机制,合理拉开了二级公司集团高管的收入差距,实现能增能减。收入分配突出向一线、苦脏累险岗位和创造价值者分配倾斜,靶向解决“高水平大锅饭”问题。部分单位班子成员年度奖金根据考核结果扣减超过*%,甚至年度奖金直接清零。出台中长期激励工作指引等*个制度,全面推广股权类、现金类和员工持股等各种类型的中长期激励工具,截至*年*月,*已开展过中长期激励的子企业数量占全部具备条件企业户数比例为*%,高于央企平均水平。三是统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”,总结改革经验,制定完成新一轮改革方案。招商证券对分管投行业务的副总裁岗位实施职业经理人制度,顺利推进A+H配股发行,完成员工持股计划股票过户。路凯国际在“双百企业”中较早完成混改,以相对均衡的股权结构为基础组建了新的董事会,重新梳理了战略、优化管理流程,建立了更符合全球化跨国公司要求的激励约束机制。