关于国有企业绩效管理存在的问题及对策的探索与研究
企业的管理方式之一是绩效管理，绩效管理可以激发员工对于工作的热情，能够提高员工工作效率，能够保障国有企业的经济稳定，能够为企业的进步打下坚实的基础。国有企业在国民经济中占据主导地位，因此国有企业的绩效管理与国家经济存在重要的联系。本文对深圳某国有企业集团开展深入调研，持续追踪该国有企业的绩效管理发展过程，以此总结当下国有企业绩效管理一线的工作现状和问题。当前，国有企业绩效管理需要进一步深化改革，才能够确定其良好的管理制度，从而使得绩效管理体现应有的作用。现阶段国有企业绩效管理还亟须进一步改进，国有企业管理者要对一些问题积极解决，使国有企业的绩效管理工作能够更上一层台阶。
一、国有企业绩效管理相关概念界定
（一）本文对国有企业的界定。国有企业是我国经济社会的重要支柱，国家掌握着资本所有权和控制权。国有企业包含中央与地方政府管理与监督的国有企业，而个别承担责任较为特殊的国有企业由国务院直属管理。国有企业在经营活动中是合理合法的机构，国有企业本质是国家占有全部或者部分的股份，国有企业的资产是国家的，也有一些是属于社会注资的。因为国有企业包含政府部门以及企业两个方面特点，国有企业的管理人员不单要有政治理念，还需要清楚企业运营管理，有充足的企业运营工作经验。
（二）本文对企业绩效管理的界定。企业绩效是企业管理者与员工之间共同协商、科学合理制定和执行绩效考核并将绩效考核结果准确运用于企业管理中。绩效管理涉及一些具体环节，包含：绩效沟通，制订绩效计划，绩效考核与薪酬管理等。绩效管理的根本目的是加强企业的盈利能力与强化企业市场竞争力。绩效管理制度能够创新国有企业体制改革，并且能够帮助国有企业树立良好的形象，更好地发展。
（三）本文对企业绩效考核的界定。绩效考核是企业绩效管理的重要部分，是指采用科学的考核方式，按照工作的目标和绩效的标准去考察员工，评定员工的工作履行情况以及员工个人的发展情况，然后将考核结果通知员工的过程。绩效考核是一种过程管理，不是单纯地考核部门阶段性的工作结果。企业应该更新考核制度和考核的标准，在现行的社会行业市场上，保证绩效考核能够使得绩效保持合理的状态。
（四）绩效管理对国有企业的意义。绩效管理是国有企业管理的一个重要环节，良好的绩效管理体系和完善的绩效考核制度能够确保国有企业各方面的发展，能确保经营战略、经济活动的落实，同时能够在市场领域占有优势地位。伴随着世界经济形势的复杂与市场经济的迅猛发展，要求国有企业改革，对于绩效管理要逐步完善，对于在企业经营中遇到的问题进行弥补和解决，以能够更好地落实国有企业的经济制度和国家战略的实施。绩效管理有利于企业未来的发展，只有将绩效管理与企业的战略结合在一起，才能够保证企业完成好经营工作任务，实现企业的战略发展目标。良好的绩效管理有利于提升员工对企业的归属感。绩效管理的最终目标就是实现企业的战略目标和运营计划，留住人才并激励人才。
二、国有企业绩效管理的现状与问题
为了了解国有企业绩效管理的真实现状，通过调查问卷和实地走访等方式，对深圳多家国有企业进行调研。
实地访谈65人，其中国有企业管理人员15人，普通岗位员工50人。发放调查问卷有100份，回收问卷93份，其中有效问卷85份，有效率为91.4%。访问提纲的内容主要包括：一是本企业绩效管理的内容是和作用是什么；二是当前绩效管理是否能够促进完成考核目标；三是当前的绩效管理落实执行过程是否合理。通过调研总结出当前国有企业绩效管理普遍存在的六大问题：
（一）领导对绩效管理认识不全面，对绩效提升不重视。领导对绩效管理认识不全面，认为绩效管理只是与工资挂钩，以单一的奖惩方式去进行绩效管理，缺乏构建全面完整的绩效管理体系的思维轮廓。另外，领导仅以考核结果为重点，管理的方式停留在考核员工的层面，没有考虑绩效管理全局。很多国有企业管理者以为绩效管理就是绩效考核，但其实绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效管理还包含目标管理过程，激励机制过程以及绩效评估反馈的阶段。这四个部分构成了绩效管理的整个系统，但是很多国有企业领导都缺乏对其完整的认识。部分国有企业管理者对于员工的工作，只是简单地督促，没有发挥绩效管理的本质，认为绩效管理的职责只与人力资源部门相关，其他部门只管理其内部事务并且认为绩效管理与员工无关，员工只需要做好本职工作就行，不需要参与绩效管理细节的讨论和制定。领导不重视参与绩效管理，对于绩效管理的重要性认识不到位。绩效管理需要各个部门之间相互配合协作，相关职能部门配合对绩效管理工作起着重要的作用，能够大力提升绩效管理的水平。
（二）存在绩效沟通不到位的问题，缺乏调节反馈机制。国有企业存在绩效沟通问题，导致绩效管理效果差。缺乏有效的沟通机制和调节机制，绩效管理制度一旦制定后，就固定下来，没有调整反馈机制进行灵活变通，变成死板无用的工具。领导层难以了解员工对于绩效管理的评价和建议，无法更好地完善和修改该制度。有些国有企业缺少员工和绩效管理者的互动性，导致绩效计划无法更好实施，有些管理者因为和部门员工关系好，选择缩小其缺点和问题，认为员工正在成长，犯几次同样的错误可以原谅，然后专注表扬其优点，对其他员工的付出视而不见，这种现象使得员工无法真正认识自身的缺点，故绩效管理几乎无效果。因为国有企业一般来讲，规模比较大，员工数量多，员工的知识水平素质各有不同，在执行绩效管理中很难避免一些不公平的现象，加上部分国有企业绩效管理机制不透明，缺少反馈机制。企业员工的绩效与企业的效益不挂钩，员工在企业工作参与程度低，工作效率低，付出与收获不成正比。部分国有企业员工认为只要不犯原则性错误，就不会被开除，可以在企业当“闲人”，即绩效管理对于部分国有企业员工没有激励改进的作用。
（三）绩效考核的指标设置有缺陷，无法有效激励员工。绩效考核指标设置模糊陈旧，依旧是根据传统的人事管理方式，要求员工做好本职工作，但是并不会发现员工擅长之处。用固定的指标比如工作态度，对于工作的各方面涉及的能力表达模糊，不够全面。对于员工本身的能力并没有做出评价。一线的员工没有机会去参与方案的制定。并且，员工的薪酬和付出不匹配，员工无法更好投入工作，积极性、主动性严重不足，容易造成人员流失。国有企业设置绩效考核指标模糊，员工并不能明确如何提高自身的绩效，企业缺乏对于员工能力的定位，以陈旧的观念定性，如以员工的工作态度为主，但是工作能力的指标没能体现完整，对于员工而言无法起到有效的激励作用。
（四）绩效工作流程还未形成体系，操作评价主观性强。绩效工作流程不完善，部门没有将员工基层工作进行个性化的指标设置，考核过程中并没有实事求是，无法按照实际情况，而是按照个人偏好进行评分，阻碍了员工工作积极性的发挥。
（五）对绩效考核指标只重视结果，忽视考核质量过程。很多国有企业对于绩效考核只关注考核的结果，忽略了绩效考核一系列的过程。国有企业的绩效考核指标仅与销售额、利润这些财务数据相关。虽然员工的工资与绩效考核指标挂钩可以提高工作效率，但是单纯以财务数据作为绩效考核的指标很容易让企业忽视其他难以用数字表达的部分，只关注眼前的利益而忽略长期的战略目标，不利于发现经营问题，同时也不利于绩效考核的公平性与真实性。
（六）绩效改革计划实施不够果断，造成各级惰性依赖。国家关注国有企业改革，而能够真正做到改革，则需要考虑许多因素。实施绩效改革，需要探索新的发展模式和关注创新领域。此外，企业需要保持自身的经营发展水平，不能因为改革影响到企业的发展。
三、国有企业绩效管理的优化策略与建议
（一）培养全员绩效管理意识，融入绩效管理体系。通过企业文化的建设和领导班子培训，加深领导与员工对绩效管理的重视和认识。针对领导对绩效管理认识不全面和不重视的问题，国有企业可以通过企业组织活动或者发放绩效管理手册进行宣传，让全企业的人重视绩效管理，学习企业的绩效管理制度，了解企业绩效管理的流程，让绩效管理更好地融入企业的发展战略中，而不是流于形式。通过对企业文化建设与绩效管理系统相结合的方式，让员工团队更容易接受绩效管理制度，并且为员工营造更好的工作氛围。
通过培训的方式，让全体员工可以了解绩效管理的作用与重要性，通过演练讨论的方式，让领导与员工更加深刻地了解企业的绩效管理；通过对比其他企业的绩效管理，让领导与员工更加积极地投身绩效管理的工作之中。
（二）完善绩效反馈调节机制，促进绩效改革推进。通过建立更加完善的反馈调节机制，促进国有企业绩效改革工作推进得更加顺利。为了解决国有企业内部绩效评价不公平不客观的现象以及反馈调节机制不透明的问题，可以通过建立一套国有企业反馈调节机制，总结归纳员工对于绩效管理的想法，对员工个人利益的维护以及在绩效管理过程中运用的方式不合理问题，通过沟通去更正偏差，调整不合理的环节和指标，让企业管理者能够真正地了解到整个绩效管理过程中的弱项，及时发现绩效考核在实施过程中的难点，从而能够合理调整方案，使员工向企业目标看齐。通过绩效去促进员工的发展，不断修正不断调整，能够充分发挥绩效考核对企业发展的作用。这套机制可以让员工更好地参与绩效管理并提出绩效改进的建议。
（三）科学设置绩效考核指标，优化绩效考核方式。根据各个部门的实际情况，对每个岗位进行绩效考核指标的设置，并且全方位对待员工的评价。采用不同的绩效考核指标打破传统模式。采用KPI找出关键考核指标，从而确定关键的绩效要素和绩效指标。确保绩效考核工作得到员工的配合，结合各个岗位，各部门不同的职能，对绩效考核的目标进行划分。积极优化绩效考核的方法，处理好绩效考核结果与员工的薪酬福利的关系。通过对员工的薪酬福利的提高或者对员工晋升提拔，让企业员工深刻地明白绩效管理与自身工作的关联深度，这样员工就能重视绩效管理，管理者也能更好地去做绩效管理的工作。通过不断学习绩效管理的方法，提升员工的工作效率，增强员工对企业的归属感，留住人才。
（四）联动部门之间考核目标，合理配置考核目标。绩效管理者应深入各个部门了解清楚各个员工的工作关联性，这样才能使得整个企业绩效联动。在设置绩效目标和计划时，才能结合部门间的关联性，更好地配置员工的绩效考核目标，以解决绩效计划与绩效结果不匹配的问题。
（五）合理分配考核指标权重，减少主观评价偏差。国有企业绩效考核需要加入一些标准，比如同事之间互评，下属对上级的评价等标准，这样能够保证绩效考核结果的公平性与真实性，还能让员工了解绩效考核工作并全面配合绩效管理。要确定绩效考核的评分方法以及绩效考核的标准，减少考核人员的主观思维评分指标。还要确保绩效考核资料的完整性，企业员工能够感受到绩效管理的制度以及各项要求确实存在并且真正执行。对此，可以设定一些关于绩效考核标准和考核结果的展览，方便员工查阅，使得员工能够提高工作效率，激发员工的工作热情。
（六）提升考核人员综合素质，提高绩效管理水平。国有企业制定完善绩效管理制度，首先要培养考核人员的各方面素质，包含为人正直、坚守原则、专业知识丰富等。因此，国有企业要逐步开展对于绩效考核人员关于综合素质的培训，如绩效管理的专业知识、职业道德等。在培训中提升绩效管理考核人员的业务能力和思想品德，并且让员工对于考核的标准全面掌握，减少考核的主观随意性。
（七）紧跟绩效改革背景目标，确保奖惩措施并行。社会发展迅猛，国有企业改革的工作，需要参考改革背景，做出改革的决策。根据绩效考核机制和考核指标的设置，企业需要从现实出发，根据绩效管理设置奖惩制度，来改善绩效管理中的许多问题。绩效管理要根据信息的传输，体现出透明化的特征。所以，绩效管理的惩罚机制应该以“循序提升”为原则，让员工能够体会到管理层对其的关注，使得员工更加有归属感，形成积极向上的心态。
在国有企业改革的过程中，面临着诸多挑战和机遇。为了让国有企业更好地发展自身，企业要做好管理，更加深入了解自身的经营情况，正确认识绩效管理系统，更加人性化地管理员工，促进部门之间的联动性，从而能够得到相应的管理成果。企业在未来的发展中，应借助员工提出的绩效改进意见，更加合理地完善企业内部的绩效管理制度，让企业的绩效管理水平迈上新的台阶。