公司坚持自主培养，依托导师带徒、实战化培训、全员上讲台等形式，不断优化人才培养模式，拓宽培养渠道，切实提升人才供给的自主可控能力。

（一）差异化开展人才培养，实现干部职工“能干事”。借助公司分党校、公司实操培训基地等开展工作业务专题培训。对管理人才的培养，重点放在提高思想政治素质，完善知识结构，增强科学决策能力上，特别是提升干部管人的能力；对专业技术人才的培养，重点放在持续提高科技水平、拓展思维、增强创新力上；对操作人才的培养，重点放在提高操作技能上，不断提升操作人才的技术水平。

（二）重视岗位历练，“轮岗”实践锻炼选人才。坚持轮岗交流培养锻炼基层管理干部，培养其合作、协调、管理及专业技能，全面提高他们的素质，把德才兼备、有发展潜力的人才及时放到重要岗位上进行锻炼培养。

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（二）实行末位淘汰制度，激活干部工作潜力。对考核排在后五名的干部核减下半年度绩效工资的10%，连续两个年度排在后五名的进行岗位调整，连续三个年度排在后五名给予免职处理，真正做到“能者上、平者让、庸者下”，从而推动矿井形成人才竞相迸发的良性局面。

四、健全激励机制，组建后备人才梯队

人才评价不是目的，目的是通过人才评价进行“优胜劣汰”。公司通过绩效牵引、机会驱动，建立“战略预备队”，为未来的管理层提供源源不断的人才储备，实现人才储备计划的全面管理。

（一）坚持“物质激励和精神激励”并举，激发人才的积极性和创造性。激励机制与绩效考核的结果强关联，在工资分配上把人才的贡献大小和工作业绩、工作技术含量挂钩，确保贡献与回报相匹配。实行技术有偿服务，鼓励各类人才参加技术攻关、小改小革，获取工资以外的报酬。强化精神激励，开展一年一届的技术创新大会、每月一次的“星级员工”评选以及聚焦核心技术和重大项目突破的“揭榜挂帅”机制，并加强宣传力度。宣传优秀人才的先进事迹，选树优秀人才典型，在矿区营造出尊重知识、尊重人才、争做人才的良好氛围，以提升广大干部职工的荣誉感和归属感。

（二）打造“十百千”工程，建立“战略后备队”。公司对有发展潜力的年轻人员进行重点培养，让青年人才竞聘上岗、梯次成长、岗位建功，促进其更快成才，为未来的管理层提供源源不断的人才储备。打造十人高精尖团队，构建以数字化为基础的科技创新体系，在关键重要岗位和智能化岗位，拟通过考试、考察等选拔程序，确定一批高精尖人才为非领导职务的技术干部，除完成日常工作外，全力攻关生产中的各类技术难题。积极创造学习条件，联系省内外高校和先进煤矿企业，分批组织外出脱产学习，提升人才综合素质。建立百强人才库，从聘任为一级、二级专员和技工的井下高校毕业生及其他原始本科学历的毕业生中，挑选出100名优秀毕业生，建立一支结构合理、素质优良、充满活力的“百强”毕业生人才库。结合实际，修订《公司技术副队长、技术员选拔任用管理办法》，完善工程技术人员竞聘上岗和考核制度，每年通过考核对人才库成员进行淘汰和补充。培养千名技术骨干，专业技术人员数量达到一千人，为各类人才创造便利条件，鼓励他们参加专业技术职务评审，有针对性地补充地测、通风安全、电气自动化、会计等专业的技术人员。制定90后青年人才中长期培养规划，通过系统全面的人才队伍梯队建设，逐步增加人才总量，提高人才素质，努力把表现突出的优秀青年人才培养成中层级干部，为矿井高质量发展提供坚实的人才保障。