增加X亿，中间业务收入X亿，纯贷款增加X亿，实现拔备前利润X亿元，净利润X亿，主体指标全面完成省行计划，这要感谢在座的各位。虽然从结果上看，数据相对理想，但从过程看，并不能让人十分满意，尤其是存款，在进入3月份以后，全行存款工作陷入一个相对无序的状态，一直到现在都没有完全扭转不利局面。回顾近段时间工作，感到有几个“出乎意料”：

一是去年底结账关门的宽松环境出乎意料。去年结账的宽松环境，是KK分行多年来少有的。无论是省分行还是KK分行，对年底存款关门数的计划都是实事求是的，是很务实的。

3月末增存X亿元，比1月末下降X亿元，比2月份的最高值下降X亿元。除了XX支行3月份单月增加X亿、XX支行单月增加X万以外，其他支行均为单月降量或基本持平。回顾最近这么多年，2010年3月份单月增存X亿，2009、2008两年3月份也只保持了较小的降量，没有哪一年能象今年一样，有如此大的降量。

二是在宽松环境下完成任务的艰难程度出乎意料。在接到省分行对KK分行存款的关门计划后，KK分行党委曾经抱有一种相对乐观的态度。因为从以往的情况看，KK分行党委有理由相信，全行一定能够比较顺利地完成这个计划，但是从计划执行的最后关头看，这个过程并不顺利。3月最低的

（三）积极审慎，确保重点，放大资产业务的综合效应。越是在政策制约、规模紧张的形势下，越要注意发挥信贷业务的张力，强调信贷业务的综合创效。在当前上级行所配规模极为有限的情况下，要眼光向内，一方面要退票进贷，着手腾出一部分规模用于贷款投放，目前KK分行票据规模储备了X个亿，要争取尽快用纯贷款置换；另一方面，要对投放目标优中选优，要将宝贵的信贷资源优先满足能充分发挥“杠杆”作用、能有效撬动存款、中间业务的项目、优先满足综合创效高的客户、优先满足经济资本占用、拔备系数低的业务，把有限的规模用好、用足、用到位。

四、提升效能，提高质量，深入推进网点转型从去年开始的网点转型，经过一年多的实践，已经取得了阶段性结果，下一步的任务，是要把转型的成效用经营数据真实地体现出来。网点转型要在思想认识上做文章、在提高产能上做文章、在综合回报上做文章，除KK分行直管网点外，支行行长要牢牢抓住一、两个试点网点，试点成功了，就是新的增长点，可以达到“一个机子变成一个人、一个人变成一个网点、一个单点变成一个一个综合性支行”的效果。网点转型关系到KK分行的发展后劲，关系到今后的发展基础，也关系到KK分行的整体形象。这次会议对网点转型工作作了进一步部署，大家要按照这些部署，精细化开展工作，着重解决好四个问题：一是单位效能要提升。目前KK分行点均存款X亿，人均存款X万元，X银行点均存款是X亿，人均存款是X亿，深发展的一个网点，存款就有X亿，差距非常大。要取得更大的发展，KK

分行必须在单产上下功夫，提升网点整体质量。二是营销实力要增强。转型只是过程，不是目的，不能为了转型而转型，转型的根本目的，是要有效提高网点的营销竞争力，不论是硬件也好、软件也好，转型不是做给别人看、更不是做给自己看的，对转型结果的评价只有一个标准，那就是营销能力是不是得到了真实有效的改进，网点的经营是不是得到了快速有效的提高。

三是示范作用要发挥。全行X个营业网点，不可能一夜之间全部转型，转型网点一定要发挥示范作用，前台部门要选取几个各方面都比较成功的网点，在全行进行应用推广，要让其他网点真实感受到网点转型对业务发展所带来的巨大推动，要在全行树立起转型网点的示范标杆，立起一面旗帜。四是综合管理要跟上。网点转型是一项系统工程，是关系全行发展的大事，相关部门要做好转型网点的综合管理工作，各项措施不能走形式，不能一阵风，要加强对转型网点的后续监督和监测，密切关注网点的变化。同时，要瞄准同业的最新转型措施，建设银行已经开始了“二次转型”，要认真收集同业先进做法，少走弯路，迎头赶上。

五、严控风险，严格管理，确保各项工作长治久安。