一、深刻认识当前零售业务发展的形势与挑战

当前，我们正面临经济增速换挡、利率持续下行、同业竞争白热化、客户需求多元化等多重挑战。从内部看，我行零售业务在取得AUM增长、客户基础夯实等成绩的同时，也暴露出一些深层次问题：

（一）发展不平衡不充分。存款付息成本压降力度不及同业，低成本资金沉淀不足；“两高一低”（存贷比高、存款付息率高、风险资产收益率低）问题依然突出。零售业务对全行利润的贡献潜力有待进一步挖掘。

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深化母子、板块协同。加强与理财子公司、消费金融公司、邮惠万家等子公司的产品与客户协同。公司条线在服务对公客户时，要同步挖掘其高管、员工的财富管理需求，实现“一点接入，全面开花”。

（五）队伍为魂，激发组织活力与专业动能。优化考核激励机制。建立以AUM、中收、客户增长为核心，兼顾存款成本、资产质量的综合考评体系。推行“主责主业＋交叉销售”的双重考核，让联动协同的业绩“分得清、算得明”。实施“过程＋结果”管理，加强日常督导与数据晾晒。

加强专业能力建设。实施“通关认证式”培训，提升客户经理基金、保险等执业资格持证率。探索建立产品经理、投顾专家队伍，赋能一线。对于新客户经理，要加强“传帮带”和实战演练。

推动数字化赋能。加快长尾客户直营模式推广，释放网点人力。运用AI外呼、智能投顾等工具，提升客户触达与服务效率。为管理人员提供数据化看板，实现精准管理。

零售业务的高质量发展是一场“持久战”，需要久久为功。我们必须坚定信心，保持战略定力，以“钉钉子”精神，一件一件抓落实，积小胜为大胜。要真正树立起“以客户为中心”的经营理念，通过体系化的客户经营、精细化的结构优化、专业化的队伍建设和数字化的全面赋能，全力打造穿越周期的能力，为我行整体高质量发展构筑最稳固的“压舱石”。