首先，这是由年轻干部在单位的职责所决定的。我们年轻干部作为单位的一分子，都有自己的职责。这个职责无论大小，都在承担单位的各项工作任务。要做好自己的分内工作，必然地会或多或少地与外单位沟通对接，与本单位内部进行组织协调。我们每天一上班，有大量工作要做，许多工作实质上就是沟通协调。一个年轻干部如果一天到头没有一点沟通协调的事情要做，从某种意义上说，那就是没有什么能力，相当于被打入了冷宫。

其次，年轻干部沟通协调的强弱决定着单位的管理水平。沟通协调实际上就是管理工作。有同志会说，沟通协调主要是领导们的事，年轻干部就不要掺合这些事了。这个观点对不对呢？一个单位的重要沟通协调，当然是领导们做的，但一些日常的、普通的沟通协调，那就是普通干部、年轻干部的事了。我们往往会发现，一些强势部门即使派出一个普通干部沟通协调能力的水平都很高，而有些部门即使派出的是领导沟通协调水平都很一般，这里就反映着一个部门管理水平的强弱。

你的工作重要，对方的工作也同样重要。你的部门要有尊严，对方部门同样要有尊严。我们在沟通的时候，不要给人家出难题，要照顾彼此的需要。要记住这样几句话：

第一句：上半夜想自己、下半夜想人家。我们要设身处地地为对方着想，对方确实是能够帮助你解决的。你也不要漫天要价，提出不合理的需求。只是想着自己、不考虑人家的感受，那是不可取的。

第二句：做人留一线，日后好相见。第次沟通，由于各种原因，很可能沟通不成功。沟通不成，我们千万不要伤感情。也许还有第次、第次的沟通，这样就需要给双方都留有余地。

第三句、不要挟天子以令诸侯。我们在沟通时，一般不要用上级领导来压被沟通的部门。不能说这个事是某某领导定的，是某某领导叫我来找你这个部门的，更不能说如果沟通不了，我们就去向上级领导汇报。如果你这么说，人家就偏不理你。这是职场的大忌。

第四句、不出恶言。照顾彼此关切，关键你一定要有修养。我们在沟通的时候为了公事可以争论，但是不能争吵，是吧？可以口气严厉，但是千万不能发火。最后两方吵起来了，只能说明你们彼此都没修养。最后说明你沟通技术很差的，你这个干部是很不成熟的。

（三）

沟通对接是对外单位而言，组织协调是对本单位内部而言。

所谓组织协调，就是领导吩咐某名干部利用本部门的各方力量，来组织一件事、协调一件事。组织，就是把力量如织布一样集聚起来，也就是齐心协力办成事。协调，就是有不同的调子，有高的、有低的，现在有人出面，把高的、低的声音统一成一个一致的调子。

很多同志会认为组织协调这件事，是一个单位办公室的事。实际上作为一个组织，每个人都可以承担组织协调的事。你只要有岗位，都有组织协调的任务。组织协调的能力，体现着一个干部总揽全局的能力、统筹兼顾的能力、指挥管理的能力，是本单位主要领导很看重的能力。作为年轻干部要努力提高组织协调的能力。

一个部门内部需要进行组织协调的主要内容是：、单位要进行的决策部署。、单位要开展的各类业务活动。、单位要举行的各种会议。、单位要实施的各项政策措施。、单位要起草的各类公文材料。、单位要做好的各项后勤保障。、其他需要进行组织协调的各类事项。

我们开展组织协调总的要求是：要站在时代前沿，围绕单位中心工作，登高望远，深谋远虑，体现全面性、系统性、综合性，建立无缝衔接、统筹兼顾、关系顺畅的组织协调网络，形成上下融合、关系和谐的工作机制，确保单位有序运转，实现工作效能最大化。

年轻干部怎么开展组织协调呢？

一是服务中心工作。我们进行组织协调，要坚持一项最基本的原则，那就是围绕大局、服务中心。要从单位的全局工作出发，服务单位的中心工作。无论是组织一个不起眼的活动，还是开展一项普通的协调，都要有利于促进单位的中心工作。组织协调的内容、效果，如果与中心工作无关，或者可能会影响中心工作，那就要停止开展。

二是体现效果导向。组织协调核心是完成单位布置的任务。一定要以实现领导意图，完成组织协调任务为第一要务。组织协调有三种情形：一是由领导授权，把任务下达给同级或下级单位。二是涉及一个单位二个或几个内设机构的边沿地带任务，需明确责任主体。三是大家都不管的任务，由组织协调者明确责任主体。组织协调是做“中介”、做“老娘舅”。要基于职责分工，坚持“谁家的孩子谁家抱”，同时按领导赋予的权限，把各单位的力量调动出来，把任务布置下去。对组织协调的事，不能议而不决，不了了之。

三是充分利用制度。邓小平同志曾说过，用制度就管事。在组织牵头协调中应该多用制度的威力，少用个人的魅力，更不能打着主要领导的旗号，最忌讳的是把主要领导挂在嘴上，以势压人。要建立完善协商联动的各项机制，增强工作的前瞻性、主动性和有效性。组织协调各种会议、各种活动、各种事务，都要用制度说话，用制度沟通，依法依规协调，各项牵调意见