A院区开业初期，施行一揽子绩效激励和经济补偿机制，开科成本大部分不计入科室成本，人员绩效两院区统筹计算，消除员工的顾虑，强化人文关怀和经济关怀，激发赴A院区创业积极性。A院区运营平稳后，为进一步激发A院区员工的干劲，防止A院区对C院区的依赖性，逐步取消经济补偿，进一步强化绩效激励，以绩效指标刺激提高A院区床位收治率、独立救治能力和医疗服务质量。通过加强成本管理，不断收紧成本支出，从开业初期的“粗犷型”逐步转变为“集约型”成本管理模式，平稳过渡与C院区同质化管理模式。

5、后勤保障

有效的后勤保障和完善的基础设施建设对“一院多区”运营管理至关重要。医师在C院区和A院区轮流门诊、查房、做手术，频繁奔波于两院区之间，以及各类患者在院区间转诊，都需要后勤的大力保障和支持。通过与公交公司联动，增设两院区间直达公交，A院区设立多条公共交通线路，辐射广泛的就医患者，并努力打通各院区和长途汽车站、火车站的公共交通壁垒，方便外地就医患者，扩展救治群体，提高医疗资源利用效率和医院服务能力，从而提升患者满意度和员工幸福指数。

三、“一院多区”运营管理的实践经验

我院多院区运行模式在一定程度上释放了各学科的发展空间和活力，学科建设借此契机发展明显，多学科排名进入全国前列，现将实践经验总结如下。

1、学科布局合理

（1）多院区发展须由主院区统一分配资源，布局各学科构架和方向，各院区都需要有优势学科支撑，相关学科配套搭建，确保各院区均衡发展，提高就诊患者认可度；（2）各院区重点学科错位发展，优势互补，形成相互助力的良性互动；（3）在完善信息互联互通和院区转运、转诊措施的基础上，在多院区布局中考虑各院区的功能定位，如将主院区作为核心技术输出和疑难危重症诊疗集中区，提高内涵建设；规模和技术基础偏弱的院区在服务辐射区域内患者的基础上，作为主院区上下转诊平台，主院区术后康复期患者可转至该院区进行康复治疗，提高主院区的床位周转率和患者收治频次，同时契合国家分级诊疗的政策精神。

2、有效缓解经营管理难题

“一院多区”运营管理建设是医疗资源扩容，而非稀释摊薄。无论以何种方式开办的新院区，首先，要充分考虑公立医院的运营压力，争取地方政府财政支持，在新院区筹建期间，超前谋划新院区筹建的资金费用和所达到的预期效果，以及对基础建设和工程改造、设备采购、人员招聘等各类筹建过程中可预期费用的承受能力；其次，筹建前期投入大、资金回笼慢，医院运营压力大，资金链紧张，需根据医院实力开设新院区，以避免再次发生与河南省睢县中医院因建新院区导致停薪裁员类似的事故，“一院多区”运营管理初期，医疗资源和患者分流、新建院区医务人员不足、患者对医疗服务质量信任程度不足在一定程度上易引发医疗费用虚高、耗占比及药占比偏高、抗菌药物滥用等问题，医务部门需加强监管和严厉打击，医保部门需严把医保基金门户，加强对医师的宣教和监管，严防此类自损品牌和口碑的事件发生；最后，加强成本管控和运营管理，针对各院区的实际情况，理清院区之间的成本边界，分析院区和临床科室运营管理情况，创新绩效制度，以绩效引导，提高员工工作积极性，随着“一院多区”运营管理发展的不断深入和成熟，及时动态调整绩效考核方案，保持“一院多区”发展新活力。

3、落实同质化管理和院区间配合