20XX年1月，审计署发布的《审计署关于内部审计工作的规定》（审计署令第11号）明确了内部审计的定义为“对本单位及所属单位财政财务收支、经济活动、内部控制、风险管理实施独立、客观的监督、评价和建议，以促进单位完善治理、实现目标的活动”。国有企业内部审计通过对被审计单位的生产、经营和管理各环节的监督，揭示企业经营过程中存在的管理漏洞、薄弱环节，督促被审计单位整改落实，促进企业改进工作或生产、加强风险漏洞管理，提高经济效益，促进国有资产保值增值，推动公司治理目标的实现。随着国有企业进一步深化改革，其内审工作任务越来越繁重，压力也越来越大。国有企业内部审计急需转变理念和管理模式，提升专业胜任能力，建立高效的协同路径，加强业审融合，强化问题整改，做好常态化“经济体检”，不仅要查病，更要“治已病”“防未病”。

一、集团管控下的国有企业内部审计存在的问题

（一）内部审计机构管理模式设置不够合理

目前，我国多层级的国有企业集团内部审计管理模式主要分为分级管理模式、垂直管理模式、集中管理模式和组合式管理模式4种类型。以X集团为例，其内部审计机构设置在集团总部，二级和三级企业均未设置内审机构，集团总部内审部门对集团本部和下属所有子企业开展内部审计工作。随着国资国企深化改革的推进，X集团呈现多元化发展态势，涉及的产业多样化，下属企业越来越多，集团总部内审部门在制订年度审计计划时难以考虑周全，对涉及企业经营的各方面难以真正查深查透，可能存在某些高风险领域未被纳入专项审计的情况，无法有效做到全覆盖、重点审计，这种集中管理模式已经不太适应X集团的发展现状。

（二）内部审计复合型人才匮乏

内部审计是一项集审计、财务、金融、税务、法律、计算机、经营业务、风险管理等于一身的综合性工作，但同时具备这些能力的复合型人才非常稀少。X集团的内部审计专职人员多为财务人员出身，除精通财务、税务知识外，其他领域的知识掌握有限，对近年来收购合并的新产业相关知识了解较少，特别是与集团原有主业相差较大的业务板块，在涉及民营企业、信息化程度较高的一些高风险领域可能无法及时发现问题。同时，内部审计兼职人员多为各条线业务骨干，虽然本职业务能力很强，但因为是临时借调，没有经过系统的审计专业知识培训，审计经验不足，无法以审计的思路开展工作，在审计工作过程中发挥的作用有限。

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集团管控下的国有企业可建立健全与内部审计监督相协调的涵盖审计、纪检、财务、风控、招标采购、工程等部门的内部监督体系，全面提升企业治理水平。一是建立联席会议制度，定期或不定期召开会议，通报各业务条线近期检查发现的问题，使纪检、违规责任追究等部门能及时获取问题线索、采取措施，揭示苗头性、倾向性、普遍性问题，促进国有企业稳定、健康发展。二是联动检查，统筹规划，针对集团关键业务和高风险领域，集中各条线骨干人员开展联动检查，扩大检查深度和广度，推动国有企业进一步聚焦主责主业，做大做强国有资本。三是建立信息系统问题整改库，汇总集团各业务条线检查发现的问题及责任主体的整改结果，积极促进成果共享，切实形成监督合力。

（四）建立业审一体化平台，提高内部审计质效

大数据时代，集团管控下的国有企业内部审计应加快信息化建设步伐，加强审计技术方法创新，充分运用现代化信息技术开展审计，提高审计质量和效率。一是不断加强对内审人员的信息技术专业知识培训，培养提升内审人员对信息化手段的运用思维和实操能力，同时可以招录信息技术专业人才加入审计队伍。二是充分利用互联网、云计算、人工智能等技术，或引入第三方公司相对成熟的集成审计模块，逐步构建财务、招投标、工程建设、资产管理、人力资源等具体业务融合贯通的业审一体化平台；对重要的子企业实施联网审计，实现高效收集和分析数据，促进内部审计工作开展更加及时、深入、全面；通过数字赋能风险预警机制，揭示更加隐蔽的风险隐患，建立起高质量的信息化监督体系，强化内部审计在促进企业风险防控和提高质效等方面的效能。

（五）强化内部审计整改，增强内审威慑力

审计整改的成效是内部审计工作价值的重要体现。集团管控下的国有企业要打通内审工作整改的“最后一公里”，建立健全审计问题整改长效机制，做好审计工作的“后半篇文章”。一是强化思想认识，通过制度、会议、培训等方式，明确相关企业管理人员为审计整改第一责任人的理念，提高整改认知。二是细化考核标准，切实将审计整改情况作为奖惩、任免领导干部的重要参考；建立问责追责机制，压紧压实整改责任链条，对于未按要求整改、拖延整改、拒不整改的行为，可以提请开具督办单。三是开展审计整改“回头看”工作，将审计发现问题分门别类列出问题清单，按照清单开展“回头看”工作，将已整改的问题销号，形成“查病、治病、防病”的闭环管理机制，确保审计发现问题真实整改、防止屡审屡犯。