高校中层干部是指在高等院校中二级建制部门管理岗位上正副职位的领导，他们是高校各部门的领导人，也是高校各项规定的实际执行人。一方面，高校中层干部要贯彻学校的相关方针政策；另一方面，要全面负责分管部门的大小事务。在高校中扮演了承上启下的纽带和管理作用。

不同于一般单位的中层干部，高校中层干部的特殊性表现也不同。其一，高校中教工普遍具有较高的学历和化程度，思想活跃、化多元，对自身、集体和工作同事的期许、要求都较高，高校中层干部在工作过程中，想要得到这些同事的赞赏并不容易。其二，高校中层干部与教师们并不存在明显的管理与被管理、领导与被领导的关系。实际上，同一部门、院系的中层干部与教师之间的关系更偏重与引导、服务或辅助。其三，高校中层干部本身普遍也具有较高的学历，其中不乏专家型的管理人才。

正由于高校中层干部自身和工作环境的特殊性，对其进行绩效考核也具有特殊性。其一，如何服务好高级知识分子，需要决策能力、服务意识和创新性精神；其二，本身作为高级知识分子，必须具备与时俱进的个人学习能力，唯有如此才能为教师进行良好的服务；其三，要具备较强的协调安排能力和沟通能力。不论在职能部门还是在院系，高校中层干部必须能够协调好部门子系统与学校大系统之间的“局部-整体”关系，安排好部门子系统内部的关系。在理顺部门内部单元之间沟通的基础上，实现与其他部门之间的良性沟通。

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在新时代，数据的获取和分析不再像以往那样困难，因此，过程性料完全可以成为高校中层领导干部绩效考核的重要内容，弥补年度考核中存在的问题。首先，将日常的过程性考核与年度考核相结合，通过完善的日常考核来考量干部平时的工作状态和工作成绩。其次，应建立日常考核的档案记录制度和系统。将日常工作进行档案化、制度化、系统化，并形成规范化的管理，使日常考核有证据、有根据。如此，高校还可以及时发现高校中层领导干部平时工作中出现的问题并尽早帮助其整改，真正实现高水平的管理。

（四）建立考核结果的利用机制

将绩效考核作为高校中层干部使用和提升的重要依据，将中层干部的个人发展与高校的整体发展紧密的结合在一起，形成学校重要的管理制度。首先，将考核结果作为中层干部优胜劣汰的重要指标，形成对中层干部的鞭策机制。其次，将考核结果作为连接主客体的重要纽带，提升两者的沟通，形成主体与客体之间思想沟通、工作沟通、观点沟通的重要方式。最后，将考核结果进行公示并作为提拔与任用中层干部的重要依据，同时也作为判定领导干部薪酬奖金等级的重要参数，通过这种方式激励他们不断进取，在工作上投入更多的精力与才智。[#&@*%]

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