国网xx县供电公司在省市公司的统筹部署下，以“县域碳最优”新型电力系统试点建设为契机，自2022年x月起，积极谋划研究内部体制机制深层次改革，按照“大部制、扁平化”的管理思路，探索县域供电企业组织模式，着力破解多跨协同困难、业务用工矛盾等难题。通过借鉴xx等互联网企业中台组织模式，按照“大经营管理、大生产服务、大调度指挥”三大板块，全面梳理业务类型，构建了“x＋x＋x”组织架构，完成业扩报装、项目管理、客户服务等xx项业务流程再造，精简职能部门、支撑机构各x个，涉及优化调整的部门人员配置压降xx%，初步建成“强后台管总集约化、宽中台支撑一体化、大前台服务高效化”的新格局。

一、经营管理一部门统筹，资源配置更精准

合并发展计划和财务资产管理职能，成立财务资产部（发展部），做强公司经营状况分析和经营活动管控。

精准匹配预算管理和综合计划。

将财务管理融入规划前期、项目储备、计划编制全过程，根据投资能力合理框定综合计划，实现综合计划、全面预算有效衔接、协调一致。xxxx年第一批综合计划和预算下达匹配度达xx.xx%，偏差率减少x.xx百分点。精密联动资金和计划过程管控。通过投资、预算、转资等多维业务的一体管控，将预算安排和计划进度按照月、周的时间周期紧密协同，有效集聚资源力量，促使“管资金”“管计划”双线融合。上半年投资完成率达xx.x%，同比增加xx.x百分点，投资完成率在浙江省县公司排名第x，同比提升xx位。

二、生产服务一站式管理，业务管理更高效

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五、实践成果

领导支持和上级指导是改革的重要前提。在开展组织模式改革前期，xx公司多次向省公司人资部、企管部等部门进行沟通汇报，得到了省公司的大力支持，指明了“怎么改”的方向，为改革顺利进行奠定了基础。

安全稳定和员工理解是改革的必胜法宝。改革涉及大量人员岗位调动、部门职能重新分配，在推行过程中难免会遇到员工不理解、不支持等多重阻力，通过一对一谈心、会议集中研讨等形式，广泛宣贯改革理念，及时掌握员工思想动态，逐步达成了“为什么改”的共识。同时，制定实施过渡期新、旧机构交叉管理方案，加大安全督察，确保了改革稳步推进和企业经营安全稳定。

动态调整和迭代优化是改革的源头活水。组织模式改革是持续改进、不断深化的过程，无法一步到位，特别是当前形势复杂多变，数字化牵引等新任务新要求不断涌现，需要我们在探索的过程中，结合实际问题主动调整、迭代优化，确保改革能始终符合公司发展的最新需要。

国网xx县供电公司将持续深化改革，完善运作机制，推动薪酬体系优化和人才培养机制创新，围绕“蓝领队伍”和“核心班组”建设，为新组织模式配强配优新型综合人才，打造典型县域组织机构改革样板。