**医院不仅是医疗服务体系主体，还是守护人民群众生命安全的重要阵地。新时期，人民群众的医疗健康服务需求日益提升，因此也提高了对**医院的要求，**医院管理者须主动探索推进医院高质量发展的路径，不断加强**医院D建工作的力度，将医院业务工作与D建工作相融合，二者实现协同发展，以促进**医院的可持续发展。下面，我讲几点意见。
一、提升站位，深刻认识**医院D建与业务工作融合的意义
**医院是非营利性机构，是服务人民群众的重要机构，这就要求**医院管理者要将公益性作为推动医院发展的第一属性。医疗机构的业务工作具有较强的专业性，医务人员属于高知群体，接受新鲜事物能力强且思维活跃，对于医院管理是一把双刃剑。将D建与业务工作融合，是把好职工思想关、落实**医院高质量发展关，实现D建模范带头作用和引领作用的重要抓手。D建工作具有引领医院发展大局、明确管理思路的作用，将业务工作融入D建工作体系，有助于展现D的引领作用，对于优化医疗服务、提高质量和效率、推进团队建设等方面都具有积极意义。首先，可以进一步提高医疗水平和服务质量，不断满足患者的多元化和个性化需求，为人民提供高水平的医疗服务。其次，可以加强医院管理，不断优化服务流程，提升诊疗规范性，保证每一个患者都能够得到专业、规范、安全的医学服务。最后，能够强化医务人员的职业道德和精神面貌，保障医务人员的尊严和权益，增强医务人员的使命感和责任感。总体而言，将**医院D建工作与业务工作进行深度融合，是发挥D的引领推动作用的主要路径，**医院管理者须主动探寻高效的工作融合路径，以提升医院管理实效，这是实现健康中国建设目标必不可少的一环。
二、正视问题，进一步坚定**医院D建与业务工作融合的信心决心
（一）忽视D建工作。由于受到行政体制的影响，**医院的业务经济收入指标始终位于十分重要的地位，导致**医院的精力更多地集中在医院业务工作中，对D建工作的关注度有所缺失。医院管理者始终将业务工作视作可以为医院增收的务实性工作，将其认定为改善职工福利、促进医院发展的重要推动力。至于D建工作，医院管理者则多将其视作一种思想工作，认为这是一种虚化的指标，导致D建工作长期得不到重视。在此背景下，医院基层D组织所开展的D建活动形式过于单一，未能针对D建工作存在的问题及D建工作现状展开深入研究，工作创新性较差，导致D员干部群体中存在严重的“重业务、轻D建”的情况。更有甚者，部分D支部未能按时召开工作会议，对最新政策和讲话的学习不及时不深入，对“三会一课”的记录不完整不规范，也直接影响了**医院D建工作的整体质量。
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（二）打造融合品牌。首先，**医院D委负责人需树立清晰的品牌文化意识，关注医院医疗工作特点，结合医院工作实际确定D建工作的品牌定位，明确医院D建事务的内涵，并以此为前提，探索创立富有医院特色的D建及业务融合品牌，提升**医院D建工作的辨识度。为促进二者的融合发展，**医院须加大力度打造个性化融合品牌，总结分析D建及业务工作的融合问题，提炼总结医院的先进经验做法，在持续总结中深化认知，促进**医院D建及业务工作的融合发展。在此过程中，**医院须针对既有经验做出总结，将零散的经验凝结成完整的品牌文化，梳理二者的融合过程，提升融合成效。**医院管理者须整合D建工作优势，全面调动人员的主观能动性，提炼先进的经验做法，并将其上升到理论层次。其次，**医院管理者须强调品牌塑造的意义，将D建品牌打造为精品，提升品牌示范水平，促进**医院D建及业务工作的融合发展。打造个性化的**医院品牌有助于展现医院的文化内涵，可以在实践中深化医院内部职工对品牌文化的认知，使其得以深切感受到D组织的关怀和力量，以强化D组织的引领作用。
（三）发挥D员引领作用。医院D务须始终贯彻D管干部的原则，完善组织架构模型和基层D支部体系，将D支部作为医院D建事务开展的重要根基。医院管理者须秉持学科职能相近的原则，将支部建设在医院科室上，深化调整D支部组织方案，充分发挥D员引领作用，展现D组织的战斗堡垒地位，让D务工作和业务工作得以实现深度融合发展。D员是D组织活动开展的重要主体，若想推动**医院发展，每位D员都要发挥自身作用，以点带面，产生良好的辐射效应。**医院D委管理者须主动构建治理中心下移的D建工作模式，将D建力量集中在一线，争取将各项D建及业务工作解决在一线，以突破“上热下冷”的局限性。**医院须始终贯彻全心全意为人民服务的宗旨，将D建工作和业务工作进行高效融合，整合各类工作资源，发挥医院D建和组织人员的优势。**医院管理者须依据兴趣爱好和年龄结构等特点进行人员分组，展现D员小组的D建服务功能，让我D联系群众的优势得以充分展现。为充分展现D员的示范引领效果，**医院须全面调动业务生产人员的主观能动性，开展丰富多彩的调研活动，广泛收集各平台信息，展现D建在业务工作中的引领作用。例如，**医院D建管理者可以组织各部门D员干部开展联席会议，设定固定的时间，组织不同部门的员工共同参与联席会议，带领D员、群众学习D的理论知识，提升干部素养。**医院D建工作者须主动营造良好的学习交流氛围，在合作中交流，以提升D组织的凝聚力。（四）强化D建管理。医院D建管理者需主动优化D建工作载体，坚持D组织的领导，深入贯彻分类指导机制，针对基层D支部和D员干部作出充分指导，强化开展D务理论及实操培训，以针对性指导提升D员干部的职业素养和创新能力。此外，医院D建管理者须加大管理监督工作力度，牢牢把握医院工作实际，健全D员示范岗位评定工作细则，让D委领导干部得以明晰医院日常工作事务开展情况。医院D组织管理者须关注D员干部现场汇报情况，充分利用各类强化分数，同时，在基层D建工作评价指标体系内融入创建成效相关的指标，以激活医院基层D组织活力。医院D务管理者是重要的D建工作主体，在新时期开展D建工作，对医院D务干部的素养要求较高，医院管理者须主动优化人才素质培养工作，综合利用引进来和走出去等各类人才培养模式，开展常态化的D务培训，以提升D务干部的能力素养，让D建管理者得以加深对D建工作内容和方法的理解。医院管理者须主动构建D员发展平台，为其提供良好的成长政策，疏通D建及业务工作路径，锻炼和提升D务干部的能力素养，着重打造复合型人才队伍，以推动**医院的高质量发展。
（五）树立D建工作典型。融合发展是主要的D建工作落脚点，**医院目前存在较为突出的D建业务工作融合缺失问题，造成这一问题的主要原因在于职工整体素质相对低下。为切实促进D建及业务工作的融合发展，彰显**医院D建工作的意义，**医院须加大D组织工作培训力度和D建工作宣传力度，成立AAA公众号和官方微博，开设D员示范岗专栏，明确D建工作现存问题，挖掘其中的潜在风险点，分析工作薄弱环节并采取针对性的整改措施，以健全**医院D建工作制度。**医院需成立D员示范岗，树立D员干部典型，择优挑选优秀的D员干部，成立D员示范岗，在经验分享中促进职工交流，调动D员干部的工作积极性。**医院须将D建与业务融合的思想一以贯之，秉持从业务看D建、从D建看业务的原则，开展高水平的D建工作，密切关注D建日常事务的不同方面，让国有企业D建工作和业务工作得以高度融合发展。此外，**医院须优选人员培训方式，将交流会和座谈会等活动融入日常培训环节，开展多样化的人员培训活动，基于业务视角展开分析，确定D建工作的具体内容，研判具体的业务内容，促进D建和业务工作的融合发展。待完成全部培训内容后，**医院管理者须针对培训效果进行考核，关注考核指标及内容的实用性，让**医院业务及D建工作得以实现融合发展。
同志们，D的领导是推动**医院高质量发展的重要助力，**医院需主动探索创新发展的全新路径，关注人民群众的身心健康，开展高质量的D建工作，推动D建工作和医院业务工作的融合发展。
我就讲这么多，谢谢大家！