一、在顶层谋划上深度融合，坚持D的领导与公司治理有机统一

公司D委坚持国企D组织与公司法人治理结构有机结合，促进D建与生产经营深度融合，搭建推动D建工作与生产经营融合逐渐从“促”向“深”转变的工作模型。

把D的领导融入公司治理各环节。公司D委坚定贯彻“两个一以贯之”，推进D的领导和公司治理有机融合，推动公司所属控（参）股企业完成D建进公司章程修订，明确D组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等内容，并对所属全资、控股、参股等不同类型的加油站企业进行了分类督导，明确了“董事会决定公司重大问题，应事先听取公司D组织的意见”，明确了独立法人企业D组织在日常生产经营中的法定定位，完善“双向进入、交叉任职”领导体制，从源头上确保D组织成为公司治理结构的有机组成，使D组织开展工作有法可依、有章可循。

坚持基层D组织建设与企业改革发展紧密结合。巩固拓展基层D建“三基本”建设与“三基”工作有机融合成果，加强顶层设计与统筹谋划，以优化基层D组织结构为基础，结合销售企业零售终端点多、线长、面广特点，在深化三项制度改革中，D支部设置从“1.0版本”升级到“3.0版本”，在“1.0版本”与“2.0版本”实践基础上，创新推出“D支部+区域运营中心”的管理模式，按照加油站地理区域设置基层D支部，每个基层D支部管辖10-15座加油站，制定8个方面28项工作职责，通过能力测试、面试考核等环节层层选拔，64名优秀管理人员、站经理、技能人才走上D支部书记和委员岗位，将基层管理职能有效融入到D支部日常工作。

研究制定“三册”工作手册。建立以“三册”（D支部工作手册、加油站管理手册、加油站操作手册）为载体的岗位责任手册，承接岗位责任制基本内容，重点明确岗位职责、操作规程、工作标准与检查考核，按照简约、实用、系统、高效要求，将制度、流程、标准等内容整合融入“三册”，统一制度、标准与流程，建立基层工作规范体系，推动实现规范管理，切实减轻基层负担，有效激发动力活力。

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四、运行载体上深度融合，坚持D建责任与业务责任有机统一

公司D委树立“抓D建就是抓发展，抓发展必须抓D建”的理念，坚持D建工作和业务工作同谋划、同部署、同落实与同考核，把D建“第一责任”与推动发展“第一要务”有机融合。

履行D建“一岗双责”制。领导班子成员在抓好分管范围（领域）、分管部门业务工作的同时，同步抓好分管范围（领域）、分管部门的D建工作和D风廉政建设等工作，履行双重责任，做到管D治D与业务工作同步考虑、同步部署、同步实施、同步检查。两级D委的D委委员分别联系一个或多个D支部，定期研究、检查、指导D支部工作，把D建与生产经营有机统一，实现企业D建与发展两促进、双丰收，把D建优势转化为发展优势，把D建工作成效转化为企业发展活力和竞争实力。

全面优化片区D支部工作职责。制定“D支部+区域运营中心”管理模式的实施方案，协助所辖区域的经营管理工作，实施片区加油站网格化管理，协助统筹策划辖区内加油站营销活动，提升经营效益，帮助指导加油站提升经营业绩与指标考核，督促指导加油站做好客户开发及维护，协调推动区域内加油站的联动配合，协助专业线每月对加油站开展安全环保、现场管理的综合检查，协调区域内政企关系、企民关系，形成区域工作合力。

坚持D建考核与业绩考核有机统一。建立责权匹配、运转高效的D组织运行体系，基层D支部书记的职级待遇结合片区销量与贡献率等指标考核兑现，考核周期为月度考核、季度考核和年度考核，考核指标为经营类指标、管理类指标、D的建设、约束性指标与创新类指标，月（季）度考核结果、年度考核结果分别与月（季）度绩效工资和年终效益工资挂钩，考核结果作为评优评先、提拔任用、绩效分配的重要依据，充分释放D建工作与业务工作的“乘积效应”，把D的“神经末梢”延伸到经营的前沿。