案例中通过调研展开，对象是东南分公司，东南分公司由七人组成，仅有两位业务员参加了调研，据了解除两位业务员出差以外，其余人员均没有在岗。在了解大区预算落实情况、业务员指标分解情况、中成药、片剂等产品情况、基地产能情况时，大区经理对以上情况均不清楚。分管对“一岗四责”内容不清楚。基地反馈大区在销售产品时没有结合基地产品实际情况，给基地生产造成较大影响。

通过以上情况可以反馈出销售公司管理处于失控状态，销售公司对大区没有穿透力，大区对业务人员没有管理；销售公司对预算的执行没有刚性要求，大区对指标的落实是一本糊涂账；销售公司与基地没有形成良好的互动；大区对产品和人员管理还停留在原法人单位，没有实现改革人员和产品的融合管理。

2.技术中心研发导向偏差案例

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领导班子带头，要冲到一线，每位领导要亲自抓医药生产基地，要下基层抓具体单位，要解剖麻雀，明确改革应该如何推进，工作应该如何落实。

2.中层要站起来。

面对普遍反映中层思想无法跟上改革要求的现状，要对中层进行考评。以一季度为考评期，对中层一季度工作落实情况进行考评，以此强化预算的刚性以及工作的执行力。要通过考评和市场化竞聘强化中层人员的紧迫感、责任感、危机感，并通过淘汰无法跟上或不适应改革的人员优化管理队伍。

3.一线广大职工要干起来。

一线职工要积极融入改革变革，改革的出发点和落脚点是为了让广大职工共享企业发展红利，企业发展为了职工也依靠职工。一线职工要在产品质量提升、降低成本、保产品交期、安全生产、技术改革等方面彰显工匠精神。在一线涌现出的劳动模范、先进班组要带头发挥当代产业工人先锋作用，用实际行动“精耕大健康产业，开创健康美好未来”。