特别感谢这样一个机会，今天其实是管理学科的场子，当然我的学科功底是社会学的，社会学的人走到管理学的场子通常心情会比较紧张，就在于管理学更多讨论的是模型，更多讨论的是数据，我觉得有这样一个紧张其实也给了我一个敬畏之心那就是对学科、对知识的敬畏之心。今天之所以到这里来学习，还有一个背景是我和我的团队承担了国家应急项目《数据要素流通与治理的机制与政策研究》。上午的演讲给我很多的启发，尤其是对我们课题的展开和课题的推进，在各个方面从技术到组织到制度都给了我们非常多的启发。
今天下午我要跟各位分享和汇报的我的心得是关于数字治理的，可以从两个方面来理解上午的五个演讲，特别有启发性，比如说X院士主要在技术赋能的领域在讨论问题，Xs在组织创新的领域来讨论问题，但无论是组织创新还是技术赋能背后都会涉及到一个数字时代回避不了的问题，那就是数字治理。
关于数字治理，无论是在学界、商界还是在管理实践中，基本没有形成共识，根据既有的文献回顾，到2018年为止，这个共识没有形成，而到目前为止，也依然没有形成。我引用了两段关于数字治理的定义供大家参考，但这里面同样没有形成共识的内容。简单来讲，我自己对数字治理的理解就是大家常说的两句话，第一句话是运用数字技术进行治理，第二句话是对数字技术本身进行治理。其实这两个治理是一个治理，无论是运用数字技术进行治理，还是对数字技术本身进行治理，最后都要涉及到两件事，一是技术，二是治理，而对应于我们日常的生产实践，就发现它会对应两件事，第一是关于工具的问题，第二是关于载体的问题。因此，我认为对数字治理的完整理解可以从两个维度来展开，第一个是理论化的维度，第二个是实践的维度。如果从理论的维度来展开，就包括了治理主体、治理逻辑、治理工具、治理过程和治理改进等五个维度上的整体数字化推进和数字化进程，我们可以将其理解为国家对于治理体系和治理能力中治理能力的升级和提升。
在实践领域，它其实会落实到两件事，主要是上午我们讨论到的，第一是技术赋能，第二是组织创新，它们共同增强了治理体系的提升。总体而言，通过治理能力的提升，通过治理体系的提升，我们要达成的目的是提升治理的效能。如果我们把问题展开来，在实践领域会面对四件事：
第一，如何提升治理的效能或者是效率。
第二，如何运用数字技术。
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乡村版的OA平台给我们的启示是，组织不再只是唯一的内核，多主体和多主体彼此之间的互动也成为了内核。也就是说，分布式的赋能没有了唯一过去的组织来源，而是有了一个更多的来源，这也意味着今天的治理系统本身不再是一个单中心、单节点的治理模式，而是需要一个多中心模式，但多中心之间形成怎样的关系，这是另外一个问题，我不在此做讨论。
分布式赋能所带来的效应是治理主体从组织主体转向多元主体，并且是差异化的主体；治理逻辑从组织主导转向需求主导，并且辅助于技术的赋能；治理工具从一个部门+贤能模式转向以数据为基底，外加机器赋能的模式；治理过程则更加从过程导向转向了过程与结果双重的导向，并且是以数据作为依据的判断导向；最后，治理的改进是在两者的交替中正反馈式的双向迭代。这就使得我们经典的课程化治理失去了效率的依据，这也是我觉得非常重要的一个转折。
接下来，组织如何来配合技术的赋能实现效能的提升呢？既有的研究当然已经有了非常重要的观点，我认为非常值得借鉴和学习，比如说积极的应变，比如说现实产生的一些负向影响。但我更倾向于从一个系统化的角度也就是从技术与组织相互之间迭代、演进的角度来看待这样一个问题。我们可以看到，数字赋能政府组织和企业组织，再到促进企业组织创新，回过头来再促进技术的创新，这就形成了一个轮回，这个轮回是一个迭代的过程。在这个迭代过程中，我们会发现，组织的创新不同于以往，也就是说如果以往我们看待非数字的创新是一个结构式的创新，是一个关系型的创新、一个外部式的创新，我将其归纳为一个预制型的创新，它构造的是组织化的治理、是协调和耦合的治理。今天我们会发现，数字创新本身会构造一个模块组合式的创新，并且是一个不断迭代的创新。
我举一个例子帮助大家理解何为迭代式创新，在座的各位手里都有手机，大家经常遇到的一件事就是需要不断更新软件和系统。为什么一个软件需要不断地更新呢？原因是它不断地面对新的要素、场景、需求、bug，在这个场景中不断地构造场景，在这样的过程中不断地迭代和完善自己的产品，这就构造了一个使用的场景本身的协同问题，所以我把它称之为场景化治理。场景化治理的本质其实是多主体的协同，这与传统的组织化系统治理是一个非常不同的逻辑。对此已有一些例子，比如说完全没有工厂、没有总部的韩都衣舍，比如说乡村治理和社区治理，四川广汉的“数字化+积分制”案例也体现了场景化治理模式。
迭代式的创新其实跟之前的创新，跟上午江老师讲到的基于数字的创新有很重要的契合，就是从纵向一体化转向了场景一体化，底座在哪个地方，需求不同创新的逻辑就不同，但总体上服从于基于底座的围绕场景需求的资源的整合，也就是面向治理场景的动态能的创新。这种创新构造的是一个场景一体化的模式，比如说我们抗击新冠疫情，就是一个从上到下从中央一直到社区到门栋到家户的一体化的场景的模式。同时，迭代式创新提现了从部门的任务导向转向场景需求的导向，因此组织创新的标再来自于组织外部的好看不好看，而在于能不能把工作做到位、做得扎实且落地，场景需求变成了治理效能评价的基础和基点。因此，当下已不存在一个一次性的系统性的组织创新，而是存在着不断适应需求的迭代式的创新，这个迭代式的创新我们可以归纳为前面关于数字治理的五个维度，治理的主体从组织主体结构化的主体转向场景主体和动态主体，而治理的逻辑从组织任务转向场景需求，围绕技术赋能和组织创新的协同，治理工具从组织工具转向以数据为基底的综合数字技术加机器智能的互生，治理的过程从组织导向转向节点导向和目标导向，且以数据为依据，治理的改进就转向了同时迭代。因此，目前已不是技术创新先于组织迭代，技术与组织的关系正在从预制式互构转向迭代式互构。最后，我大概做以下几点结论：首先，数字治理的本质是同时以技术和组织为工具的场景化治理。为达到提升治理效能的目标，需要技术赋能与组织创新的双向迭代和双向协同，而协同的依据是场景，协同的评判标准是场景治理的效能。因此，治理目标其实才是让双向风车转动起来的最基本驱动。我以上海市为例，上海市政府曾经有一个为了提升政府治理效能的一门式服务大厅，现在已经变成了数字化的一站式入口，这就体现了迭代式的创新的一个阶段，未来到底如何创新，还有待实践的检验。但在理论上，我相信组织创新与技术赋能是相互促进的，而且是正向反馈的，谢谢大家！